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酒商调研①|扁平化下的“夹心饼干”?

来源:星空体育网页    发布时间:2024-07-01 00:37:51

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  进入2024年,随着酒类消费市场进入转型期,酒业发展也进入到了冷静期,在这样一个时代背景之下,厂商之间的矛盾越发凸显,“库存高企”的问题更是尤为突出,由此产生和暴露的一系列现象已然成为制约行业发展的难题,面对这样的情况,微酒选择将视野聚焦到酒商身上,力图通过这一系列报道,展现当前制约酒商发展的核心问题,挖掘酒商转型的典型案例,缓和厂商之间的尖锐矛盾,为酒商度过本轮调整期提供借鉴与参考,推动厂商携手共克时艰。

  近日,微酒在走访市场与不少经销商交流过程中,谈到当前的生意,大致呈现两极分化的状态。部分经销商态度保持乐观,对未来发展有清晰的规划,但也有不少经销商表示明显感觉生意在变难,有很强的危机感。

  为何会出现这样的情况?带着疑问,微酒进行了一番调查后发现,究其原因,多数是因为厂家扁平化策略下的“保姆式服务”,使其沦为配送商。而在这背后,又意味着什么?

  河南经销商张伟(化名)在一个地级市,基本上只做白酒生意。在酒业的黄金十年入行的他,跟随代理的品牌加快速度进行发展,巅峰期年销售额也有近五千万,在当地有一定的名气和地位。但他告诉微酒,近年来生意越来越难做,销售额下滑是一方面,利润的降幅则更令他心寒,往往辛辛苦苦一整年,几千万的销售额却只有百万左右的利润。

  利润空间越来越小,经营成本慢慢的升高,再加上压货等造成的资金费用高企,仔细一算根本不赚钱,甚至有可能亏钱。据张伟所说以及笔者的了解,像他这种情况的经销商不在少数。

  在张伟看来,大环境的影响是一方面,另一方面则是厂家对渠道控制力慢慢地增加的意愿下,开始慢慢地自己掌控终端,弱化经销商的功能和权力。他现在的身份正在从“代理商”变身“配送商”。甚至现在酒厂跟一些批发平台合作,终端可以直接在线上下单,货也由厂家直接发到终端了。

  “跟以前不一样了,与其说是做白酒经销代理的生意,不如说是给品牌商跑腿的,赚的钱其实是品牌给的‘货物配送管理工资’,辛辛苦苦一年,干的就是协调搬运装卸,仓库租赁,资金垫付,这就是我们现在的作用,现在这环境压力更大了,儿子也不愿接班,再干几年就退休得了。”张伟有些意兴阑珊地道。

  必须说明的是,危机中往往蕴藏着转型的良机,江西经销商吴锋(化名)就是典型的代表之一,他所处的城市规模和消费水平并不高,做的生意除了白酒还有红牛、脉动等饮料的代理。单论白酒的销售额,比张伟还低些,但利润却远在张伟之上。

  吴锋之所以过得不错,并非其代理的白酒品牌更强势、更好卖,而是其自身在多年代理行业深耕之下,亲自培养的一支较为专业的团队,他以自己早期跑市场的经验,为团队做出了详细的市场操作手册。进店与终端沟通的话术、做陈列的标准、过程的考核机制等,他全程参与精心设计,甚至会根据团队反馈的网点增减,让每个区域的负责人专门设计拜访线路以提升小组成员的拜访效率。

  “我负责的市场,团队跟终端的客情绝对算是好的,品牌方投入的费用和物料,我都尽量用起来,而不是揣兜里当利润。不管是快消还是白酒的品牌方,跟我关系都很好,竞品想在我负责的市场之间的竞争可以说绝对比别的市场难。”吴锋谈及自己的生意有着几分自豪地说道。

  可见,有着自身独特优势的经销商,在行业调整期之下仍然能过得不错甚至取得进一步的发展。

  首先,人口负增长导致的消费量进入负增长,这是不争的事实,消费总量减少,产能过剩会是长期存在的话题,挤压式增长成为常态,销量的下滑决定了未来不再需要过去那么多的经销商。

  其次,交易场景剧变也给经销商带来了生存压力。中国互联网的高度发达让今天的交易场景发生了巨大的改变,过去的商超、烟酒店、餐饮渠道,本质上都是类型单一、分布广泛、数量庞大的实体渠道,所以要大量的经销商和分销商来解决这些门店交易与配送的需求。

  今天,随着B2C、B2B、O2O、直播带货等渠道的兴起,白酒产品触达消费者的渠道越来越多样化、碎片化,因此就需要更强大的、专业化的物流能力去满足多种消费渠道的交付环节。在这些新兴渠道中,沟通、交易和交付是分离开的,而在单独的交付场景,更加数字化、智能化的专业物流公司比传统的配送商型经销商更具优势。

  此外,线上渠道的迅速增加,也代表着线下渠道的份额减少,经销商的作用被进一步弱化。

  如今,传统经销商被迫沦为配送商,而没有规模优势的传统经销商,在效率和成本上能跟专业的物流公司比吗?想必是不能的。而据笔者了解,当下已经有一些大商直接将仓库、配送业务全都打包交给专业的第三方了。

  西安的经销商聂彬(化名)告诉微酒:“专业的物流公司有保险,有自己的云仓,货交给他们,我不需要过多的担心库房起火,也不担心会缺货短货,现在用人成本慢慢的升高,以我的生意规模,第三方物流实际的使用成本是比自己租仓库、养配送团队要更低的。”

  聂彬还举了一个特例,暴发疫情时期,当地严格管控,一般的仓库根本没办法正常发货,但他合作的物流公司是保供企业,一应手续不用他操心,照样能提供运力送货。

  将仓配交给第三方的聂彬,实现了降本增效,逐步提升了他生意的利润率,抗风险能力也得到了提升。用他的话说,管理的链条越长,管理的难度系数也就越大,花钱花精力去养、管理司机车辆,还不如专注于市场上的业务。

  由此可见,经销商把核心能力聚焦在营销、卖酒方面,把仓配交给专业的人去做,也不失为一种保存核心竞争力的生存策略。

  以上并非传统经销商生意越来越难的全部原因,但也能够准确的看出,经销商群体将进入内卷式的竞争,从过去的跑步比赛(都在向前跑,谁跑得快就赚得多)变成了残酷的八角笼生死淘汰赛,效率低、能力差,没办法提供市场所需的价值的,必然会被淘汰。

  有专家表示,中国幅员辽阔,市场复杂,未来长时间仍需要经销商来服务市场,经销商群体不会被消灭。但落后的经销模式一定会被取代,如今是消费的人主权时代,只做配送的“坐商”对市场和厂家价值不大,因此他们或许是最快被淘汰的一批。

  也有专家这样认为,如今慢慢的变多的酒企与专业物流公司深度合作,甚至自建物流体系。酒企对物流供应链的重视,是系统性战略,也是行业物流供应链的未来发展趋势。

  因此,传统经销商一旦沦为单纯的配送商后,利润低难以生存,而且效率和成本上也不占优势,如此一来,或许离彻底消亡也就不远了。

  如今看来,传统经销商单以仓配方面的价值要支撑起未来的发展着实困难,还是需要发展自身的其他能力,尤其是服务C端的能力。好在白酒目前的主要销售经营渠道仍在线下,经销商仍旧能将绝大部分精力放在实体终端上。

  环境的变化导致经销商的核心能力和价值也发生了转变。过去,经销商的核心能力在于资源的调配,资金的使用,淡旺季仓库的调配,司机车辆的雇佣管理等等。而如今,经销商的核心能力更加具体、细化,目的只有一个,那就是抢终端、做市场,唯有如此,经销商才能提供品牌方或者市场所需的价值,才能长远的生存、发展。

  过去经销商的四大职能可以总结为:推广职能、交易职能、配送职能、资金职能。如今四大职能正在慢慢地被专业平台商替代。交易职能被B2b平台替代,配送职能正在被第三方配送商替代,资金自不必说,有钱就是能力。于是,经销商无法替代的职能只剩一项,推广职能。

  站在厂家视角,自己要培养市场团队,直控终端,拓展新的终端网点,但这样一来,团队会过于庞大,带来的沟通成本和管理成本是边际递增的,并且很多事本地人来做会更加有效。因此,开拓新网点、基础的终端服务,还是要交给经销商来做的。

  品牌商需要做陈列、做氛围、消费者培育、产品体验、促销活动,能做好这些的经销商,意味着你能够在一定程度上帮助品牌商吸引消费的人注意,帮助品牌与消费者对话,拉近距离促成购买行为。具备这样能力的经销商,是任何白酒企业都需要的。

  此外,多渠道甚至全渠道运营也是一种极为稀缺的能力,同样能帮助品牌商实现推广。在渠道碎片化的今天,具备这一能力的经销商同样能活的很好,尤其是像O2O、社区团购这一类需要依靠一定地缘优势的渠道,更加依赖本地经销商。

  甚至有经销商与时俱进,借助抖音、快手、小红书等平台,进行同城直播或者通过图文短视频等内容运营手段,结合线下渠道,快速在当地实现了一个良好品牌氛围的营造,实现了销售增量的同时,也让品牌方对其极为器重。

  以上几点都只是部分建议,只要把握好真正的核心,修炼内功,为市场或者品牌方提供对应的价值,想必未来发展都不会太差。洞察用户,发现需求,引领需求,使用户得到满足,已经不单单是品牌商的责任。

  除了修炼好内功外,转型也是一条出路。例如与其他经销商合作搭建B2B平台,实现对区域内终端的一站式供应,这样一来就具备规模和效率优势;又或者转型专业性公司,将某一项能力做出足够的优势,也足够一个企业生存发展,比如上文提到的专业物流仓配公司,同样有巨大的市场价值。品牌商直控终端需要,大商想降本增效规避风险也需要,甚至做好了以后,可以不再局限于酒这个品类。

  过去数十年经销商一直跟着中国酒业的变化而一直在变化,今天渠道的多样化,消费需求的多元化,部分经销商能力已经很显然跟不上时代的变化。从代理商到配送商的转变,问题不仅仅在于经销商,还在于大环境和品牌商的思想转变,但作为经销商在自身无法改变这种趋势的前提下,也只能尽早转型或者强化自身的某项专业能力,让自己成为无法替代的那一个。

  经销商的升级和转型势在必行,这样的一个过程中或许会淘汰一部分经销商,但我相信,在未来厂商的连接与合作会更加紧密,因为只有这样,才能更好地服务消费者,共同在未来立于不败之地。

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